“¿Donde fue a parar mi audiencia?” Apuntes sobre la IV Conferencia Marketing de las Artes (parte I)

Por Clara Merín.

“¿No nos hemos visto antes”? El título de esta IV Conferencia era toda una declaración de intenciones por parte del equipo organizador: Asimétrica. En los momentos que viven ahora “las artes” de desconcierto y de cambio, una de las claves está en sin duda en comprender, recuperar y fidelizar a las audiencias para conseguir que vuelvan al teatro, al cine, a escuchar música en directo.

La realidad es que el público sigue estando ahí, no ha “desaparecido”, está disfrutando del arte y la cultura más que nunca y cada vez accede a más contenidos culturales, pero llega a ellos de otras maneras y quiere disfrutarlos a través de otros soportes. Hay que saber entender cómo se ha producido ese cambio, integrarlo en nuestras estrategias de marketing y hacer de mediadores y ‘puentes’ para esas nuevas audiencias. Con esta premisa en la cabeza encaramos los dos días de conferencias de Marketing de las Artes en el Museo Lázaro Galdiano con la predisposición de encontrar ejemplos, casos y prácticas inspiradoras… ¡allá vamos!

[Nota del editor: Como me enrollo mucho, en este primer post van las anotaciones del primer día de conferencias y el próximo post estará dedicado a las ponencias del segundo día más un listado de conclusiones].

Alan Brown, Director de Wolfbrown, investigador y consultor en gestión cutural de EEUU, abrió las ponencias del primer día hablando sobre la creación de audiencias para la cultura y las artes. El enfoque de su propuesta me pareció uno de los más reveladores de los dos días.

Habitualmente los centros culturales asumen que los públicos acudirán en masa a sus propuestas porque resultan –per se– suficientemente interesantes. Puede que antes sucediera así, pero ahora la oferta cultural se ha multiplicado enormemente, las audiencias se han segmentado y reducido notablemente (por no hablar de la crisis que aquí  nos ha obligado a reducir nuestros gastos en cultura).

 

Entre las soluciones para aumentar el público para las artes citó tres:

• Educación 
• Experiencias nuevas o diferentes
• Cambios en la programación 

Alan comentó que “el desarrollo de audiencias no es un problema de marketing, es un desafío de la programación”, idea con la que estoy totalmente de acuerdo. Pero ¿cómo involucrar a los públicos en la programación? Alan, introdujo el concepto de ‘construir la demanda hacia las artes’. Puso como ejemplo las exitosas campañas de consumo de leche en EEUU para generar esa demanda primaria o el uso del carbón limpio (a pesar de ser contradictorio en si mismo –dijo-).

Respecto al sector del arte habló de “desmitificar el arte, que deje de ser tan misterioso”. En la mayoría de las organizaciones artísticas la programación comienza por una propuesta de un comisario, que selecciona un contenido o temática. ¿Pero por qué no comenzar la programación desde un lugar inusual o un nuevo formato o a partir de la identificación de una comunidad a la que queremos alcanzar? Cualquiera de esas estrategias puede ser el punto de partida –señaló–.

Como ejemplos de experimentación con el entorno que aumenten el interés sobre la obra artística citó un festival musical en Kracovia que tiene lugar en un Museo de transporte. Se pueden –continúo– buscar formas creativas de adaptar el espacio: organizar eventos en los vestíbulos o convertir el escenario en un club de jazz, por ejemplo.

Muchos elementos del formato se pueden modificar para atraer a nuevas audiencias. En espectáculos musicales la secuencia, el orden de las piezas se puede cambiar, podemos introducir elementos de vídeo, o modificar la hora de comienzo del espectáculo, el número de descansos, permitir el acceso con bebidas o incluso que los asistentes cenen en el descanso.

Un ejemplo que mencionó y me impactó bastante (me encantaría poder ver algo así en Madrid) fue el siguiente: durante el espectáculo Pulse, en el New World Center (Miami) el espacio se convierte a través de la iluminación y las vídeo proyecciones casi en un club. Un dj pone música dance que sintoniza con la música clásica de la orquesta y al final se fusionan ambas, “…una locura”, comentaba. La gente socializa mientas la orquesta toca, mucha gente hace fotos del evento. Se difuminan las diferencias entre la socialización y el ir a escuchar música.

 

 

Otro ejemplo de experimentación con el formato, en este caso en las comunicaciones: Thomas Wickell el Director de Márketing de la Ópera de Mälmo (Suecia) contrató a un bloguero para que publicara contenidos dos semanas antes de empezar una ópera asumiendo la identidad de uno de los personajes. Fue tal el éxito de esta iniciativa que se acabó colapsando la web.

En este punto, Alan Brown citó un estudio para la Fundación James Irvine sobre la participación de las audiencias en las artes. Hay cinco fases en la participación del público: desde ser espectadores hasta que las audiencias se conviertan en artistas.

 

 

Citó un par de ejemplos en los que las audiencias se convierten en protagonistas/artistas: la San Francisco Simphony en EEUU ofrece la oportunidad a los músicos de su comunidad de tocar con la orquesta. La iniciativa Artswave, en Cincinanati, (Ohio) recupera para el público calles, aparcamientos, o cualquier lugar público para poder intervenir y pintar en ellos.

¿Como se descubren las preferencias para una forma artística que uno no conoce o que incluso le disgusta?. ¿Cómo se forman las preferencias en cultura? –se preguntaba Alan–. En el descubrimiento de las preferencias en las artes hay cuatro enfoques:

• Descubrimiento auto guiado, sugerido, social y basado en los medios.

En un ejemplo del segundo tipo, La Filarmónica de los Angeles ofrece un servicio en su página web que te ayuda descubrir –a través de algoritmos– cuáles son los conciertos de su programa que te podrían gustar más.

(Hago aquí un inciso y me cuestiono mucho si haríamos caso al concierto que nos recomienda un algoritmo de una web. Aunque lo cierto es –me respondo– que nos fiamos de los algoritmos de Google a diario, ..¿no?).

Hablamos de los públicos como si fuese un único público pero hay muchos públicos diferentes. Alan Brown introdujo en ese punto el concepto de “comunidades de gustos”, (Taste communities). Las comunidades de gustos son grupos de personas a los que les une una pasión común. Son distintas a los grupos de clientes: cambian, no se basan en elementos demográficos pero si en afinidades culturales. Estas comunidades pueden ser “comisariadas”, proponía Alan Brown, se pueden crear con una inversión en marketing. Es una forma de pensar en el público que también piensa en el futuro, –concluyó–.

Esta reflexión final y que a primera vista resulta un poco maquiavélica dio paso a la ponencia de Erika Nelson.

 

Erika Nelson, Directora de Maketing, estuvo compartiendo las investigaciones hechas desde su teatro: Steppenwolf Theatre Company (Chicago) para saber por qué los jóvenes de veinte años (millenials) no acudían a sus instalaciones y cómo encontraron la solución a través de la Red Card. Se trata de una tarjeta que por el coste de 100 dólares permite el acceso a jóvenes de 21 a 29 años a seis funciones de este teatro en cualquier tipo de butaca y además, a disfrutar de otras ventajas como invitar a amigos, opción de recarga del presupuesto, descuentos en el bar y restaurantes de la zona, etc.

Steppen Wolf es una de las grandes compañías de Chicago –comentó– fundada en 1974, con más de 600 representaciones al año y un presupuesto de 14 millones de dólares.

En 2007 empezaron a trabajar en una investigación porque su público estaba ‘muriendo’ por tener ya una edad muy avanzada. Trabajamos con una agencia externa –explicaba Erika– para investigar a los jóvenes culturalmente activos (millenials), que ya no son estudiantes pero aun no tienen una gran capacidad económica.

 

Descubrimos que a los millenials les encantan los eventos en vivo porque les permiten interactuar y compartir sus experiencias con amigos. Para ellos la noche no acaba cuando finaliza el espectáculo. Estos jóvenes no se identifican con lo que se espera de la audiencia en un espectáculo teatral, no esperan ser sorprendidos, no empatizan con el código de atuendo, el coste de las entradas les parece muy alto y para ellos no les resulta beneficioso el sistema de abonos. No les gusta el hecho de no poder socializar, la edad media del público les parece muy alta y no se sienten –en definitiva– bienvenidos en ese entorno.

Vimos que era el momento de introducir algunos de esos cambios –prosiguió Erika– teníamos que ser menos pasivos y más interactivos. Cambiamos cosas en la programación y en precios, actualizamos nuestra página web y nuestra estrategia en redes sociales: añadimos fotos y vídeos para aumentar la interacción online. Modernizamos el tono de voz en nuestras comunicaciones.

Creamos la tarjeta de abono llamada Tarjeta Roja, que fue el centro de todo lo que hicimos después. Queríamos que los millenials se sintiesen parte de nuestro programa, que fuese una solución sencilla y generosa para ellos.

Llevamos a cabo la campaña de marketing ‘Get red’ en las redes sociales, que jugaron un papel esencial. Añadimos a la gente que teníamos con esa franja de edad en nuestra base de datos para captar nuevos socios rojos por correo electrónico.

Para terminar Erika dio algunos datos como resumen de la estrategia: La tarjeta roja se lanzó en septiembre de 2009. Hicimos 917 socios (nuestra meta era conseguir 200). Subió nuestro número de venta de entradas porque nuestros nuevos socios rojos vienen con más frecuencia. Vimos que había mucha demanda: hubo un 198% de aumento de venta de entradas a jóvenes en este segmento.

Como conclusión añadió: Hay que saber más sobre los grupos a los que nos dirigimos, hay que reunirse con ellos, conocerlos y conseguir que todo encaje con la misión de nuestra organización y sea sostenible.

Un vídeo de los socios RED en que ellos mismos explican las ventajas de esta formas de abono:

 

 

Abi Laughton, Directora de Marketing y Comunicación de Tate Members (UK) explicó a continuación su trabajo dentro del área de socios de Tate Gallery: aumentar el número de abonados, fidelizar a los que ya lo tienen y segmentar al máximo esta población. Dijo en este punto algo muy relevante de su filosofía de trabajo: “los abonados no son solo una máquina de hacer dinero, el arte tiene que estar en el corazón de todo lo que hacemos”.

Hay 114.000 abonados en Tate. Tenemos 1000 miembros nuevos al mes y esperamos –afirmó– poder llegar a 121.000 abonados en 2017. Los abonos son muy importantes para nosotros –dijo–, pues recibimos mucha menos subvención por parte del estado (algo que me suena muy familiar).

Hacemos un estudio y un seguimiento de nuestros abonados. Un 89,6% de nuestros abonados renuevan su abono todos los años. Nuestros usuarios se abonan por las ventajas transaccionales, piensan que un gran lujo y quieren colaborar y tener ese compromiso emocional con Tate.

(Hago aquí OTRO inciso para destacar la importancia del factor emocional en todo el proceso de captación y fidelización de abonados. Abi contaba que para reclutar nuevos abonados preguntan en las colas del museo: “¿Adoras a Matisse?”).

Las campañas de captación se centran en el programa de exposiciones, –continúa Abi– cuando no tenemos una exposición de un superventas nuestro esquema de captación se vuelve más débil.

 Las relaciones de fidelización con los abonados no empiezan al final de su abono –añadió–, sino en el día 1 de su abono. Determinamos cinco estadíos en los dos años del abonado:

• Joiners Pack: les obsequiamos con una caja diseñada por un artista para guardar recuerdos de Tate.
• Wellcome process: correos electrónicos de bienvenida, visitas guiadas gratuitas, llamada telefónica, correos sobre la tienda online
• Engaging with content: contenido personalizado para el abonado, reseñas de exposiciones..
• Reminder of benefits: recuerdo de las ventajas de ser socio
• Renewing: renovación

 

 

 

Superado el primer mes, los abonados reciben el boletín electrónico (newsletter), lo que nos ayuda a comisariar el contenido que les interesa de acuerdo con la información que tenemos de ellos. Los abonados reciben los primeros y en exclusiva, determinadas informaciones de Tate. Explicó cómo buscan generar engagement con el contenido: críticas de exposiciones, información de cursos y eventos en Tate..

 

 

Cuando tenemos un gran súper ventas mandamos comunicaciones muy personalizadas a los abonados –comentó Abi– para generar emoción y mantener alta la intensidad. Enviamos por correo postal a los abonados una revista en papel tres veces al año. Es muy académica, intenta darle mayor profundidad a los contenidos.

Hemos puesto en marcha hace poco un programa de renovación de abonos, que comienza 8 semanas antes de que termine el abono. Les enviamos, antes de que caduque, su nueva tarjeta de socio y les recordamos los beneficios de serlo.

Tenemos 10 años de datos de los abonados: sabemos a qué exposiciones han ido, lo que han comprado online o en nuestra tienda en Tate. De acuerdo con todos esos datos hemos establecido desde hace unos meses un nuevo modelo de segmentación que determina ocho perfiles o segmentos de abonados según su grado de implicación, de contribución o filantropía. Establecemos estrategias para cada uno de estos grupos:

 

• Nursery: miembros recientes
• Question marks: no tenemos suficientes datos
• High hopes: no nos visitan muy a menudo pero podrían llegar a ser Engaged stars
• Social eventers: asisten con regularidad y gastan más que la media
• Familiar Faces: se parecen a los anteriores pero no asisten tanto
• Engaged Stars: socios leales a largo plazo durante una media de once años: son los que más valor nos dan a lo largo de su vida
• Tuning out: socios que están saliendo
• Done & Dusted: gente que lleva dos años sin visitarnos

 

 

Otro de los objetivos de este modelo de segmentación es el de fomentar las donaciones filantrópicas: hacemos campañas para explicarles a nuestros abonados por qué queremos más dinero en momentos determinados. Cuanto más implicados están nuestros socios con Tate, más cerca se sienten de hacer aportaciones.

También buscamos promover con este modelo la venta vertical (upselling): organizamos actividades con más de una etapa para incrementar las ventas.

Sobre el uso de las redes sociales dijo: la gente utiliza nuestro contenido en las redes sociales de manera creativa, tenemos socios que actúan como embajadores de Tate y el efecto resulta mucho más eficaz que cuando viene de nosotros:

 

 

 

Abi concluyó con un resumen de las claves de su estrategia:

*Hacemos seguimiento del ROI (retorno de la inversión) de todas las campañas que hacemos para generar fidelidad.

*Tratamos de conseguir tanta información como sea posible de nuestras audiencias 

*Utilizamos esos datos para hablar con ellos de forma personalizada

*Las comunicaciones personalizadas si nos han funcionado, el marketing masivo, no.

*Queremos llegar a un enfoque CRM, con una implicación de nuestros abonados más profunda.

  

Una vez finalizada su intervención y abierto el turno de preguntas, tanto Erika Nelson como Abi Laughton reconocieron la importancia de trabajar en sus procesos de investigación con socios externos que aportaron una perspectiva más ‘valiente’, precisamente por ser empresas que no procedían del mundo de la cultura, –dijeron–.

Erika añadió un apunte que me pareció interesante: ‘Las organizaciones tenemos que tener cuidado a la hora de juzgar lo que le debería gustar a la gente. El gusto del público en el arte va dictado por la demografía, cuestiones culturales y tecnológicas. Deberíamos preguntarnos en su lugar, ¿cuáles son los caminos que seguimos en la programación? –concluyó–.

Esta es la pregunta sobre la que planearon muchos de los ejes de esta Conferencia, ¿qué es primero: construir una demanda o una oferta?

 

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Seguidamente, Lorena Alvarez, Directora de Comunicaciones y Mediación del Festival Cielos del Infinito explicó los orígenes y la trayectoria de este Festival nacido en 2008 y que tiene lugar una vez al año en cuatro sedes de la Patagonia Chilena.

Es un Festival que busca una descentralización de las artes a nivel de país y región y que ha aprendido a adaptarse al lugar al que pertenece –afirmó Lorena–. El paisaje extremo de Magallanes es un elemento extra, es un compañero, que para nosotros ha llegado a ser una fortaleza. Tenemos muy presente la idiosincrasia regional, tenemos un público muy familiar, que no dejaría de ir a casa a comer para ir al teatro, –apunta–.

El equipo de producción del Festival está formado por 7 personas, todos de Magallanes, muy jóvenes. Contamos con fondos estatales e iberoamericanos, pero nuestra financiación es extrema, se aprueba año a año, apenas unas semanas antes de empezar el Festival.

En el apartado de difusión y marketing, Lorena contó como para crear unos microspots promocionales del Festival se basaron en un estudio de audiencias. La gente no quería acercarse al teatro porque lo consideraban ‘elitista’, así que pensarmos que una manera de acercarse a ellos era hacerlos partícipes de la actividad, que no vieran el Festival como algo ajeno. En este spot se presenta el Festival a partir de la práctica local de preparar el mate. Se pone también en valor la calma del lugar como un elemento para el desarrollo creativo:

 

 

Nuestro motor de acción es la identidad local –continuó Lorena– tratamos de recuperar la cultura indígena del lugar que fue extinguida, desde la Patagonia Chilena hasta la capital, Santiago de Chile.

Los elementos que valoramos en el proceso creativo:

• Lo espontáneo
• Lo sincero
• Lo sencillo
• La historia (nuestros antepasados)

Adaptamos espacios no tradicionales para el arte (gimnasios, cárceles, colegios.. ) y  desarrollamos estrategias de vinculación permanentes con nuestro público: queremos que tengan un rol activo en el Festival, las redes sociales nos ayudan mucho a crear unos vínculos muy poderosos. Los artistas suben fotos del público a las redes sociales después de un espectáculo y la gente se reconoce, comenta, comparte..

Sorteamos entradas para los que nos envían a través de las redes sociales sus fotos con la chapa del Festival.

Empoderamos a las audiencias, les damos pizarras para que escriban los que piensan de los espectáculos, los invitamos a ser protagonistas de nuestros carteles promocionales en una campaña que se llama “Yo soy Cielos del Infinito”.

Buscamos que no haya una distancia jerárquica entre producción y público, es un concepto muy horizontal.

 

 

 

En nuestra región no hay escuelas de teatro oficiales así que hemos creado la ‘Escuela de formación artística gratuita Cielos del infinito’, los propios actores imparten talleres de dramaturgia y entregan a la región ese aporte, formamos audiencias desde el aprendizaje.

Trabajamos con la prensa regional, hemos creado un programa de radio que a través de ‘cápsulas’,  prepara a la gente para los distintos espectáculos. Con esta afirmación terminó el relato de Lorena.

 

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Prosiguieron las jornadas con la intervención de Carlota Álvarez Basso, Directora de Matadero Madrid, que hizo la presentación más institucional de todas.

 Habló de Matadero, un proyecto cultural impulsado por el Ayuntamiento de Madrid, cuya remodelación costó 100 millones de euros y en el que ahora se sigue trabajando para arreglar la esquina de Legazpi, entre otras mejoras.

Las reformas se han llevado a cabo por arquitectos nacionales de renombre y esto ha hecho que Matadero haya recibido premios como el Mies Van der Rohe y el de la Bienal de Arquitectura (2013) –afirmó– que le han dado una gran proyección internacional.

El proyecto Matadero parte de una iniciativa mixta público/privada que le ha permitido subsistir a pesar de comenzar su andadura al comienzo de la crisis (2008).

 Hay 10 entidades culturales en las Naves de Matadero: 6 privadas y 4 públicas (quedan aun dos naves sin ocupar):

• Central del diseño
• Centro Centro
• Fundación Sánchez Ruipérez
• RedBull Studio
• Factoría Cultural: mayo 2014
• Casa del lector
• Extensión AVAM

 

 Entre todas estas iniciativas se generan 2.500 actividades culturales anuales en Matadero y este año esperamos –añadió– reunir a cerca de un millón de visitantes.

Entre los objetivos de Matadero, Carlota Alvarez Baso citó siete:

• Construir con el tejido creativo de la ciudad
• Promoción de la creación y reflexión
• Fomento de la universalidad de públicos
• Promoción de la formación y la reflexión
• Integración con Madrid Río
• Estímulo a la creación artística contemporánea
• Creación de redes nacionales e internacionales

 

El papel de Carlota es del de dirigir la oficina de coordinación de Matadero que se encarga de la gobernanza del recinto: “mi papel es como el de la presidenta de una comunidad de vecinos”, dijo. “Matadero es la casa de todos y estamos a la escucha de la audiencia”, concluyó al final de su intervención.

Quizás eché en falta en esta intervención y al hilo del tema de esta edición de Marketing de las Artes, una exposición de proyectos concretos o iniciativas de Matadero en captación o fidelización de audiencias, aparte de la exposición de los éxitos y cifras del proyecto.

 

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Comenzó Pepe Zapata, (antes en Mercat de les Flors y ahora consultor en Tekne Cultura) su presentación con el informe de la SGAE (2013) que ya hace un año daba fe de la caída vertiginosa de las audiencias para el sector cultural.

Mencionó también un artículo de El País en el que se analizaba este mismo tema en los últimos cinco años fijando un panorama cuanto menos desolador.

Pero Pepe dejó claro que el enfoque de su presentación iba a ser positivo. En el Mercat de Les Flors –continuó– los valores que se querían compartir con el público y estructuraban la estrategia de comunicación para la temporada 2014-15 eran: “Amor en movimiento: piensa con el cuerpo y mueve la mente”, con unos textos de Manuel Forcano que claramente invitaban a la acción.

 

 

Pepe resaltaba que el paradigma de la comunicación ha cambiado: pasamos de los bolos al pinball, –añadió– de la comunicación de masas a una multiconversación. En este nuevo contexto, dijo, necesitamos historias que contar.

 

 

Habló de las seis “P” del marketing de Brian Solis y él añadió otra “P” de “pasión”.

Tenemos que conocer a las audiencias –decía– y en este momento evocaba el famoso estribillo de José Luis Perales “¿…Y cóoomo es él?, ..y en qué lugaaar se enamoró de ti..” y arrancaba muchas risas entre las butacas. Pero el tema no es de chiste: el análisis y la segmentación de audiencias como se vió a lo largo de todas las jornadas, es un punto de partida clave para recuperarlas y comunicarse de un modo eficaz con ellas.

¿Cómo llegamos en este nuevo esquema a nuestras audiencias? –se preguntaba Pepe– necesitamos vincular a los públicos con nuestra institución, obtener el máximo de datos de ellos, saber cómo se comportan para que nuestra estrategia sea lo más consistente posible.

Zapata habló de aplicar enfoques CRM (customers relationship management) que permiten captar información de los usuarios y generar conocimiento.

Hablo de tres conceptos:

• Empoderamiento del público (citó a El espectador emancipado, de Jacques Rancière)
• Segmentación de los usuarios (personalización absoluta)
• Engagement (máxima vinculación con los usuarios)

Retomó el discurso de Alan Brown y recordó que el edificio, las instalaciones puede formar parte de la estrategia.

Defendió la formación de los públicos a través de ‘talleres del espectador’ que nos ayuden –dijo– a aumentar la masa crítica.

Terminó con una enumeración de distintos ejemplos y experiencias orientadas a la integración de audiencias y el empoderamiento de los espectadores (danza con colectivos marginados, con los más pequeños, con los profesores, con los mayores, con los barrios, con las ciudades…).

Terminaron así las intervenciones de la intensa primera jornada de Marketing de las Artes.

Puedes leer el post de la segunda parte de las Jornadas y un resumen de las jornadas en tuits aquí: http://endecomunicacion.com/?p=1056

 

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Enlaces de interés:

• Presentaciones de ponentes en pdf  
• Storify de #MarketingArtes14
• Galería de fotos Marketing de las Artes 14
• Making Sense of Audience Engagement, by Alan Brown and Rebecca Ratzkin
• Building demand for the Arts, Alan Brown
• Del objeto de valor al museo con valores, Sara Manzanares